Une direction solide et stable : depuis 10 ans, Hanspeter Winkler (au centre) dirige le grand projet « Bâtiment D », qu’il structure et coordonne avec Philipp Schild, Dieter Buri, Nadja Kristina Bützer, Stefan Wyler (de droite à gauche) et Patrick Vogel (absent sur la photo).
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Une équipe centrale gère l’organisation du projet « Bâtiment D ». Sous la direction de Hanspeter Winkler, elle est responsable de la collaboration sur plusieurs années de centaines de collaboratrices et collaborateurs. La base de travail repose sur une compréhension commune des valeurs définissant son mode d’action et tous les processus. Une conversation sur les facteurs de réussite dans les processus collectifs et sur la manière dont une bonne communication peut les influencer.
Interview : Stephanie Ringel
Pour un tel bâtiment, il faut discuter, prendre des décisions et mettre en œuvre des milliers de processus. Lorsque j’ai commencé à travailler à l’Office fédéral des constructions et de la logistique, passant ainsi du côté du maître d’ouvrage, j’ai dès le début jugé important de créer une organisation claire des projets au sein de laquelle toutes les personnes concernées pourraient devenir autant que possible des parties prenantes. J’ai été l’un des premiers à réunir autour d’une table non seulement le planificateur général, le planificateur spécialisé et le chef de chantier mais aussi les futurs usagers du bâtiment une fois ces derniers identifiés. En outre, j’ai impliqué l’exploitant du bâtiment et les responsables techniques et commerciaux. Il fallait encore quelqu’un dont la tâche est de suivre le projet avec un regard extérieur et de s’occuper pour nous de la gestion des risques.
H. Winkler : Le fait que certaines personnalités se rencontrent est, dans une certaine mesure, le fruit du hasard. Dans les concours d’architecture anonymes, nous ne savons pas avec qui nous allons finir par travailler. Ce projet a commencé il y a dix-huit ans, lorsque nous avons eu, à l’OFCL, le privilège de rédiger le programme de l’appel d’offre, et il se poursuivra au-delà de la livraison de l’ouvrage à l’été 2026. Les personnes occupant les différentes fonctions peuvent changer. C’est donc une très longue période à l’échelle d’une vie humaine.
« Outre la direction opérationnelle du projet, j’ai pu contribuer à de nombreux travaux de fond pour l’OFCL. Par exemple, nos valeurs en matière de durabilité. Au début, un échange d’idées est nécessaire, puis au fur et à mesure qu’on avance, il faut de la stabilité et une communication ciblée pour intégrer des questions aussi complexes dans l’organisation du projet. »
Hanspeter Winkler
Hanspeter Winkler : représentant du maître d’ouvrage et chef de projet du bâtiment D depuis 2018, architecte EPF, responsable de la gestion de projet à l’OFCL
Dieter Buri : Une répartition claire des responsabilités. Les tâches doivent être attribuées aux bonnes personnes et les méthodes de travail claires pour tout le monde. Le plan personnel est tout aussi important, voire plus. Notre travail est étroitement lié aux gens. D’après mon expérience, la composition du groupe responsable est un facteur clé.
Nadja Kristina Bützer : L’important est que tout le monde partage la même vision des choses, qu’on discute ensemble des objectifs et de la manière dont on veut les atteindre. Il existe différentes solutions pour répondre aux exigences d’un projet. Nous les évaluons puis les concrétisons. Ce processus renforce la collaboration.
Dieter Buri : directeur de la planification générale, diplômé en gestion de projets de construction HES CAS, A&V Architectes SIA SA
H. Winkler : Nous avons défini l’objectif ensemble lors d’un atelier. J’ai estimé que l’équipe adjudicataire, composée des collaboratrices et collaborateurs d’Aebi & Vincent Architectes chargés de la coordination des planificateurs, pouvait participer à la rédaction de deux documents clés. L’un est le manuel de projet, qui définit la collaboration, les responsabilités et les compétences. Et l’autre est le cahier des charges du projet, qui décrit les exigences du projet de construction. En tant que maître d’ouvrage professionnel, nous disposons à l’OFCL d’un modèle bien structuré. Le premier chapitre commence par décrire l’objectif du projet avec précision. De mémoire, pour le bâtiment D, il est dit : « Tout ce qui a été réalisé avec succès lors de la première étape pour le bâtiment B sera repris tandis que nous améliorerons ce qui n’a pas bien réussi. »
Philipp Schild : Notre objectif était de représenter d’une seule voix le Groupement Défense auprès de l’OFCL. Lorsqu’il a été décidé que les trois offices fédéraux – État-major de l’armée, commandement de l’Instruction et Base logistique de l’armée – travailleraient sur ce site, nous avons axé nos travaux de manière ciblée sur leurs besoins spécifiques. Nous avons constitué l’équipe de projet, que j’ai l’honneur de diriger, avec des représentants des usagers des trois organisations utilisatrices. Notre tâche a consisté à prendre en compte les différents intérêts, besoins et compétences de toutes les parties prenantes impliquées dans ce projet.
Stefan Wyler : Cette organisation a sans aucun doute contribué à la réussite du projet de construction. Les premières évaluations des besoins et les premiers calculs de surface avaient été effectués il y a quelques années déjà. Depuis lors, certaines unités organisationnelles ont subi une restructuration. Il a fallu intégrer ce processus de développement dynamique dans notre plan d’action et en tenir compte dans l’attribution des surfaces, dans l’organisation des espaces et dans l’aménagement intérieur du bâtiment.
Nadja Kristina Bützer : directrice adjointe de la planification générale, responsable Project Office, architecte diplômée, A&V Architectes SIA SA
D. Buri : ... Je suis un prestataire de services général. Nous sommes dans une situation idéale, car notre bureau combine architecture et planification générale. Pour moi, cela veut dire que je travaille aussi sur le volet architecture. Si je n’étais que planificateur général et ne voyais le projet que depuis l’extérieur, de nombreux niveaux de collaboration n’existeraient pas.
N. K. Bützer : Notre conception de l’architecture va de l’urbanisme à la durabilité des produits utilisés et installés. Nous repensons tout, des matériaux à l’adaptabilité du bâtiment en cas de changement d’affectation, en tenant compte d’une période de deux cycles de vie du bâtiment, soit 60 ans. En espérant qu’au-delà de cette période, notre bâtiment sera toujours debout et fonctionnel.
D. Buri : C’est pourquoi ce projet réunit pour nous des objectifs urbanistiques, architecturaux et soutenables.
« Nous sommes dans une situation idéale, car notre bureau combine architecture et planification générale. Pour moi, cela veut dire que je travaille aussi sur le volet architecture. Si je n’étais que planificateur général et ne voyais le projet que depuis l’extérieur, de nombreux niveaux de collaboration n’existeraient pas. »
Dieter Buri
Philipp Schild : chef de projet HQ BE+, État-major de l’armée
P. Vogel : En raison de la pandémie, les risques liés aux commandes et à la planification étaient au premier plan. Et au printemps 2022, la guerre d’Ukraine a éclaté. Grâce à l’instrument de gestion des risques, nous avons pu identifier et surveiller ces derniers. Dans ce cas, l’objectif est d’élaborer des solutions. Le bâtiment D est un grand projet. À mon avis, les grands projets doivent être gérés comme une « entreprise provisoire », au sein de laquelle tous les groupes d’intérêt assument leurs tâches. En tant qu’externe apportant au projet le point de vue extérieur évoqué par Hanspeter Winkler, je mets en évidence les subtilités des différents objectifs du projet et je les travaille, car elles recèlent un potentiel de conflit. La plupart du temps, la gestion des risques est utilisée comme une sorte d’alibi, selon le principe suivant : d’accord, maintenant nous devons aussi faire ça.
H. Winkler : La gestion des risques est une exigence du maître d’ouvrage. La question est de savoir comment la mettre en œuvre, car les directives sont parfois très abstraites. Je pense que le mot « risque » comporte toujours une opportunité. Cet aspect est trop peu abordé. Patrick Vogel a bien présenté et géré le risque, au point de nous souder lors des réunions. Chaque affirmation, aussi minime soit-elle, est précieuse.
P. Vogel : Concrètement, la gestion des risques signifie pouvoir discuter ouvertement, dans un contexte donné, des problèmes rencontrés par chaque partenaire du projet. Parfois, lors des réunions, tout va trop vite et on ne parvient plus à discuter et approfondir calmement les problématiques exposées. Par ailleurs, la Suisse est un peu réfractaire au risque. La direction du projet doit donc montrer qu’elle considère la gestion des risques comme un processus créatif. C’est un outil très puissant pour parler des problèmes en dehors des réunions ordinaires. Dans ce cas, cela a bien fonctionné car cet instrument a été utilisé de manière constructive à tous les niveaux.
H. Winkler : Nous avons discuté en groupe de l’ampleur des dommages possibles, de la manière de les traiter, de l’opportunité ou non d’y faire face ou de s’en accommoder. Une chose est claire...
« Notre conception de l’architecture part de l’urbanisme jusqu’à la durabilité des produits utilisés et installés. Nous considérons une période de deux cycles de vie du bâtiment, soit 60 ans. »
Nadja Bützer
Patrick Vogel : gestion des risques, architecte/urbaniste HES/MBA, Reflecta AG
H. Winkler : Exactement, sinon cela ne sert à rien.
D. Buri : Quand Patrick Vogel vient me voir et me demande ce qui est en cours et ce qu’il reste à faire, je ne cherche pas à lui cacher ce qui me préoccupe. Au contraire, je lui parle ouvertement des collaboratrices ou collaborateurs, ou de l’environnement dans lequel nous travaillons. Il assimile ce qu’il entend et le traduit dans sa matrice des risques. Cette façon de procéder ne nous donne une vue d’ensemble réelle que si je n’essaie pas de contrôler son processus.
H. Winkler : À la longue, ce serait aussi fastidieux. Ma période d’observation a démarré bien avant 2021 et elle comporte de nombreuses facettes. Nous nous trouvons ici face à un objectif essentiel de développement du canton et de la ville de Berne et sommes donc impliqués dans d’autres intérêts. À cela s’ajoutent le quartier et le voisinage. Dans ce contexte, j’ai pu diriger l’appel d’offre global et contribuer à des points essentiels du programme qui est toujours valable aujourd’hui. Pour l’organisation d’un projet, c’est une grande chance lorsqu’un bureau assurant stabilité du personnel et économicité remporte le concours. Nadja était déjà là à l’époque. Certains collaborateurs prennent leur retraite. D’autres ont changé. Dix ans de conception et de direction des travaux, c’est long. Parfois, on aurait peut-être envie de faire autre chose. Au début, Dieter, tu t’en souviens, nous avons consacré beaucoup de temps à sélectionner des planificateurs spécialisés. Nous avons organisé des présentations parce que nous voulions rencontrer chaque personne clé. Le projet y gagne lors-qu’on s’implique personnellement. L’organisation d’un projet est, à mon avis, comme un partenariat.
H. Winkler : Absolument. Nous investissons 140 millions de francs dans la construction et travaillons sur une dizaine d’années pour obtenir au final la qualité souhaitée. Pour que le bâtiment soit conforme à ce qui était prévu dans le concours. Pour que les représentants politiques fassent preuve de compréhension et que les financements nécessaires soient libérés. Pour que le voisinage reconnaisse et apprécie ce que nous construisons. Je pense que ce sont là les résultats de cette organisation de projet.
P. Vogel : Un responsable de Swissair m’a dit un jour qu’il suffit d’une poignée de personnes pour mener un projet à bien. Mener à bien signifie rester ouvert, constructif, concentré. C’est exactement ce que nous avons fait dans ce projet. Si le maître d’ouvrage et le partenaire de planification principal cultivent un échange sincère, cela se répercute sur l’organisation. C’est en fait tout simple : les réunions sont-elles bien gérées... peut-on parler ouvertement... les erreurs sont-elles tolérées... Lorsque c’est le cas, cela crée un esprit d’équipe et nourrit la confiance.
D. Buri : Et quand on réalise qu’on a plus à gagner qu’à perdre dans cet échange.
P. Schild : En rendant publics nos réflexions et nos processus décisionnels, nous avons également réussi à créer en interne un environnement dans lequel les collaboratrices et collaborateurs peuvent poser des questions, exprimer leurs doutes et émettre leurs propres idées. Cela favorise non seulement la confiance, mais renforce aussi la coopération et la cohésion.
P. Schild : Nous avons impliqué les unités organisationnelles dans l’attribution des espaces et la configuration des postes de travail. Ces approches participatives ont débouché sur un large consensus et une identification aux changements.
Stefan Wyler : consultant auprès des organisations utilisatrices, architecte diplômé HES/MAS (PM)
H. Winkler : Lorsque nous nous sommes rencontrés à l’époque, Dieter, nous avons par exemple consacré plusieurs séances et réunions à faire connaissance. Nous avons confronté nos idées jusqu’à ce que nous ayons formulé nos valeurs communes. C’est gratifiant de réaliser ce que l’on partage, professionnellement, techniquement et socialement. Cette approche globale a finalement aussi un impact économique, car elle permet de travailler plus efficacement et d’interagir.
N. K. Bützer : J’ai instinctivement acquiescé. Construire un bâtiment est un travail qu’on fait ensemble. Et il est important de constituer une équipe centrale qui parle la même langue.
H. Winkler : Outre la direction opérationnelle du projet, j’ai pu contribuer à de nombreux travaux de fond pour l’OFCL. Par exemple, nos valeurs en matière de durabilité. Au début, un échange d’idées est nécessaire, puis au fur et à mesure qu’on avance, il faut de la stabilité et une communication ciblée pour intégrer des questions aussi complexes dans l’organisation du projet. Notre position n’est pas dictée par les tendances du moment.
H. Winkler : Oui, nous visons par exemple la certification. Le label le plus complet de Suisse comporte plus de 100 critères spécifiques dans les domaines social, écologique et économique. Nous devons prouver que nous les respectons, et ceci n’est possible que si nous nous mettons d’accord. Si nous voulons réduire l’empreinte carbone, et c’est clairement un objectif, les coûts d’investissement initiaux sont peut-être plus élevés, mais le cycle jusqu’à la réparation ou au remplacement est aussi beaucoup plus long. Cela se traduit par des coûts globaux moins élevés et un impact environnemental moindre. À ce jour, nous entretenons également des échanges réguliers avec les voisins et les associations de quartier en organisant des réunions ad hoc. Ils étaient déjà impliqués lorsque nous avons décidé de lancer l’appel d’offre en 2009.
D. Buri : La stabilité conduit à s’identifier. Je dis que ce projet est « mon bébé ». Bien sûr, je vais livrer le bâtiment au maître d’ouvrage, même si ce sera un moment difficile pour moi. On ne fait rien sans amour ni passion.
H. Winkler : Et à peine le bâtiment m’est-il livré que je le livre à mon tour le jour même à ses usagers.
D. Buri : On assume une responsabilité. Au final, c’est nous qui répondons du bâtiment, avec notre équipe. Nous avons travaillé avec des collègues d’autres secteurs que nous connaissons depuis des années en sachant ce que nous attendons les uns des autres. Là où cela était nécessaire, nous l’avons spécifié aux responsables de projet ou aux propriétaires des entreprises.
H. Winkler : Si le cadre n’est pas bien défini, cela crée de l’incertitude. J’aime réagir très vite. Quand je sens quelque chose dans l’air, j’essaie d’en parler sans attendre pour que personne ne rumine et pour continuer à travailler sereinement. Sinon, nous nous écroulerions. La pression des responsabilités est bien réelle.
P. Schild : Oui, désormais, l’attente est palpable. Les réactions ont été majoritairement positives. On peut donc dire que les gens sont prêts à déménager et qu’ils sont motivés par ces changements. Au cours des six prochains mois, nous devons les accompagner de manière à se préparer au mieux à ce nouvel environnement de travail.
S. Wyler : Pour de nombreuses personnes, il est difficile d’imaginer les espaces à partir d’un plan d’architecte. Mais une fois sur place, les réactions ont souvent été positives : « Waouh ! Que c’est beau ! »
H. Winkler : D’après mon expérience, les événements tels que les apéritifs de chantier sont importants. Autrefois, tout était très simple. Quand on était enfant, on allait aux champs récolter les légumes. Pour le goûter, notre grand-mère arrivait avec un panier bien garni. On s’asseyait alors à l’ombre et on nous remerciait pour tout ce qui avait déjà été récolté. Cela nous permettait de reprendre des forces, physiquement et mentalement, pour les deux dernières heures jusqu’à la cloche du soir. Partager un repas n’est pas seulement un moyen de remercier les ouvriers et les artisans. C’est aussi l’occasion de s’arrêter un instant, de rappeler ce qui a été réalisé au cours de l’année et de nommer les personnes qui continueront à en être au lieu d’écrire un mail en demandant de le transmettre à tout le monde. Aujourd’hui, on a tendance à négliger la célébration de ce qui a été accompli. Je ne veux bien sûr pas dire boire autant de bière que possible jusque tard dans la soirée mais se rassembler sur place en fin de journée avant d’entamer l’étape suivante.
P. Vogel : Au début d’un projet, il faut du temps pour lui donner des bases solides. Dans la phase finale, qui vient de débuter, l’équipe de projet doit en assurer le succès. C’est une phase très dynamique et exigeante, au cours de laquelle tous les systèmes, équipements et installations doivent être mis en service et testés, les travaux réceptionnés, le personnel d’exploitation formé, les derniers travaux artisanaux achevés.
N. K. Bützer : Pour « garder le cap », il est maintenant important de rester une fois de plus concentrés et focalisés sur notre objectif afin de ne pas épuiser nos ressources trop tôt et de bien gérer nos forces lors du sprint final. Il reste encore six mois avant la livraison. De nouveaux intervenants viennent s’ajouter pour aménager les espaces extérieurs ou meubler l’intérieur. Ces processus aussi doivent être bien orchestrés.
P. Vogel : Réussir la phase finale, c’est non seulement mener le projet à bien, mais aussi se soucier du souvenir que laissera l’équipe de projet et permettre à ses membres d’en tirer parti pour eux-mêmes et leur avenir.
D. Buri : Nous sommes dans les derniers mètres d’un marathon. Pour moi, c’est un moment délicat. Les rapports rédigés par le chef de chantier Roland Müller comptent encore 18 pages, énumérant les tâches en cours. Il s’agit maintenant de vérifier l’identité visuelle finale. Nous avons pris un jour de congé, toute l’équipe. À neuf, nous avons inspecté chaque étage en nous demandant ce qui pouvait encore être amélioré, quels étaient les détails à corriger. Nous voulons livrer au maître d’ouvrage un bâtiment de haute qualité et demandons aux artisans de donner le meilleur d’elles- et d’eux-mêmes jusqu’à la fin. À ce stade, de nombreux processus convergent. Si nous ne gardons pas la haute main sur l’ensemble, nous courons un risque sur les derniers mètres.
P. Schild : Je souhaite que les supérieurs hiérarchiques, toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs vivent positivement la transition dans la nouvelle culture de travail.
S. Wyler : L’architecte est non seulement un généraliste qui doit connaître les différents secteurs d’activité pour pouvoir communiquer et collaborer d’égal à égal avec d’autres professionnels. Il est souvent aussi un peu le « confident », car il doit tenir compte des visions, des souhaits et des préoccupations de ses clients et des parties prenantes impliquées, et les intégrer dans le processus de planification. Si je projette cela sur les organisations utilisatrices, j’espère que nous avons bien impliqué nos collaboratrices et collaborateurs.
N. K. Bützer : Tout comme le projet de construction, notre équipe a évolué et, avec elle, notre expérience. Grâce au maître d’ouvrage, notre chantier est documenté depuis 2020 par une spécialiste en communication. Je trouve que c’est formidable de documenter ce savoir, un trésor qui profitera aux générations futures, je l’espère.
H. Winkler : Le travail avec cette équipe représente un chapitre de ma vie. Quand j’ai commencé, mes enfants allaient à l’école. Aujourd’hui, ils ont eux-mêmes des enfants, dont l’un est déjà scolarisé. Mais du point de vue du projet, nous sommes loin d’avoir terminé. Lorsque le bâtiment sera progressivement livré aux usagers, nous aurons encore de longues listes de choses à faire, des tests de qualité à la gestion des défauts. On oublie souvent cet aspect. Suivre, mettre à jour, effectuer des travaux de finition pour obtenir une qualité au top, voilà ce que sera encore ma tâche à achever du mieux possible.
D. Buri : Il faut aussi continuer à gérer le projet et la construction de manière socialement acceptable. La livraison de l’ouvrage le 30 juin ne marquera en aucun cas la fin des travaux.
H. Winkler : Ce jour-là marquera une étape importante.
Stephanie Ringel : communication relative à la construction du bâtiment D,
autrice spécialisée et experte en communication, Ringel Media
Pour en savoir plus: www.orientation.ch
Pour se préparer aux réceptions à venir et au test intégral du bâtiment, des essais de fonctionnement globaux de chaque installation technique ont été effectués à l’automne 2025.
Ceux-ci doivent garantir que toutes les installations de chauffage, ventilation, climatisation et sanitaires (CVCS) ainsi que les installations de désenfumage naturelles et mécaniques fonctionnent parfaitement. Le système d’automation du bâtiment est au cœur de toutes ces installations.
Les équipes de la planification spécialisée, des entreprises exécutantes et de la future exploitation technique du bâtiment ont vérifié s’il y avait encore des défauts ou des points faibles et si les interfaces entre les différents secteurs fonctionnent correctement entre elles. Pour illustrer ces différentes inspections de préréception, nous avons documenté ici trois jours de test.
Dans la salle des machines pour un climat ambiant de qualité : l’unité de traitement de l’air (monobloc) en vert filtre, chauffe et refroidit l’air frais. Depuis là, ce dernier est envoyé dans tous les étages de l’édifice via un système de tuyaux qui se ramifie dans les différents espaces de travail.
Le bruit de la ventilation à chaque étage est-il trop élevé, ou cette dernière entraîne-t-elle de désagréables courants d’air par les bouches de ventilation ? Le monobloc vert de l’unité centrale de traitement de l’air est-il facile à utiliser ? Outre les tests de fonctionnement techniques avec contrôle des systèmes, de la centrale technique, des gaines techniques verticales et des régulateurs de débit, il faut aussi prendre en compte les aspects pratiques. Par exemple, optimiser la qualité de l’air intérieur pour les utilisatrices et utilisateurs ou s’assurer que le service technique du bâtiment puisse bien effectuer ses travaux d’entretien et de maintenance.
Dominik Moser est installateur de systèmes de ventilation et chef de projet auprès de l’entreprise Haelg. Il s’agit de sa première grande installation. « Il y a encore des petits défauts, c’est normal, dit-il. Les portes des chambres ne s’ouvrent pas bien, nous devons encore les régler. »
En tant que représentant du maître d’ouvrage, Niklas Strahm est sur place. Le responsable du projet est en contact depuis un an déjà avec les parties prenantes pour accompagner le processus. « Une bonne coordination des besoins est extrêmement importante, poursuit-il. C’est la recette de la bonne qualité. »
Au moment des inspections de préréception, il est important que le futur exploitant du bâtiment puisse voir le site et faire part de ses besoins en matière d’entretien et de sécurité opérationnelle. C’est pourquoi les planificateurs, les représentants du service technique du bâtiment et les spécialistes en installations de désenfumage vérifient le fonctionnement de l’évacuation mécanique des fumées dans le garage souterrain et de leur évacuation naturelle via les impostes de l’atrium, les gaines techniques verticales et les cages d’escalier de secours. « Aujourd’hui, il s’agit surtout de contrôler le matériel et son installation », explique Roman Portmann, planificateur spécialisé en technique du bâtiment auprès de l’entreprise Enerconom. De la cave jusqu’au toit, les spécialistes inspectent le bâtiment. Les impostes sont ouvertes et refermées. L’alarme est ensuite testée sur le système de détection incendie de la réception. « Un tel bâtiment est doté de nombreux systèmes de sécurité anti-incendie, dont on espère ne jamais avoir besoin », conclut Roman Portmann.
Sous la direction d’Andreas Bischoff, planificateur spécialisé en installations électriques, le test intégral comprend les procédures anti-incendie, la vérification des pannes collectives, les messages d’information et d’alarme, et bien sûr l’automation du bâtiment. Les entreprises impliquées dans les secteurs des installations électriques, de la protection contre l’incendie et de l’automation des bâtiments ont préalablement vérifié leur propre travail. Il s’agit maintenant de tester l’ensemble : la chaîne d’alarme fonctionne-t-elle ? Les signaux de panne sont-ils transmis à l’installation de détection incendie ou au système d’automation du bâtiment ? Et les systèmes importants pour la sécurité, tels que les ascenseurs, l’éclairage de secours, le désenfumage ou le dispositif automatique d’extinction par sprinkler, réagissent-ils conformément à la chaîne de réaction prévue.
Certaines fonctions sont testées de manière ciblée, comme par exemple l’alarme incendie via un signal numérique ou le dispositif automatique d’extinction par sprinkler. « À la fin de la journée consacrée aux essais fonctionnels, nous avons effectué de nombreux tests aléatoires, explique Andreas Bischoff. Tout cela nous permet d’affirmer que nous sommes prêts pour la réception avec le maître d’ouvrage et le test intégral du bâtiment. »
Tobias Siegenthaler (33 ans) est vitrier spécialiste en montage. Pour le bâtiment D, avec son équipe, ils ont donné le maximum et le résultat de ce travail laisse bouche bée.
...et pourtant nous sommes une petite équipe jeune, avec une moyenne d’âge d’environ 37 ans ! C’est formidable d’y travailler, c’est une atmosphère très familiale.
Nous avons monté les balustrades en verre feuilleté aux extrémités de l’atrium à tous les étages ainsi que les vitrages coupe-feu encadrés de bois autour de la cour intérieure. Le montage constitue la plus grande partie de notre travail, principalement les douches, les entre-meubles de cuisine, les miroirs et les garde-corps. Nous remplaçons aussi souvent les vitrages isolants cassés des fenêtres. Nous disposons d’un petit atelier pour les travaux d’entretien tels que le remplacement des vitres pour cadres ou la réparation de meubles en verre.
C’est un grand chantier sur lequel nous avons effectué pendant neuf mois des travaux que nous ne faisons pas souvent, comme par exemple poser du verre de protection incendie en collaboration avec le menuisier. Nous avons « avalé beaucoup de poussière », mais une fois l’échafaudage intérieur démonté, nous avons tous eu la chair de poule et sommes restés bouche bée pendant de longues minutes, ébahis de voir à quel point tout joue parfaitement.
Grâce à mon père. Il était chauffeur chez Glas Troesch. En fait, je voulais devenir cuisinier, mais j’y ai renoncé à cause des horaires de travail. Ensuite, j’ai fait des stages en polymécanique et en vitrerie. La vitrerie m’a tout de suite plu. Le matériau est fragile et ma mission consiste à le mettre en valeur. Cela fait 14 ans que je fais ce métier. À l’âge de 16 ans, j’ai commencé une formation, de trois ans à l’époque, chez Glas Troesch où j’ai travaillé jusqu’à il y a deux ans.
À sept heures du matin, nous nous retrouvons pour nous distribuer les tâches : qui travaille avec qui, ce qui nous attend sur le chantier et s’il y des choses particulières à savoir. Comme nous sommes une petite entreprise, les choses peuvent changer rapidement, il faut rester flexible. En tant que futur chef monteur, j’assume des activités organisationnelles en plus de mon travail quotidien.
Vers la fin de la semaine, je vais prendre une bière avec mes collègues. Ils exercent tous des professions artisanales, nous parlons de notre travail. Et je fais du sport. Ce que je préfère, c’est le parcours Vita qui me permet d’utiliser mon propre corps comme poids. J’habite à Roggwil BE, nous en avons quatre dans les villages avoisinants, j’ai donc l’embarras du choix.
Pas vraiment. C’est important de débrancher. Je travaille pour vivre, et non l’inverse.
Tobias Siegenthaler (*1992), vitrier CFC, a terminé son apprentissage en 2011. Il était chez Glas Troesch jusqu’en 2023. Depuis, il travaille pour Gressly Glas à Bellach SO.
