La spécialiste du développement durable, les architectes, les planificateurs·trices, les gérant·es du bâtiment, les utilisateurs·trices futur·es ou le maître de l’ouvrage n’ont pas la même définition de l’économicité. Les priorités changent selon la situation et les objectifs spécifiques à chaque secteur.
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Les parties prenantes au projet révèlent ici ce qui compte dans leur travail au quotidien et comment elles jonglent avec les impératifs de la construction publique qui consiste à optimiser l’économicité à long terme, tout en respectant les coûts du cycle de vie.
« Pour ses projets immobiliers, l’OFCL applique des critères définis dans le standard Construction durable Suisse SNBS Bâtiment, qui met sur pied d’égalité les besoins de la société, de l’économie et de l’environnement pour les inclure dans la planification, la construction et l’exploitation d’un bâtiment. Avec mes collègues Denis Kriegesmann et Elias Röthlisberger, j’aide l’équipe de planification à respecter à la fois ces critères-ci, ceux de Minergie-P-Eco et le label pour un bon climat intérieur GI GUTES INNENRAUM-KLIMA®. Nous voulons que le bâtiment D obtienne la plus haute distinction : la certification SNBS Platine.
Par économicité, nous entendons viser le meilleur rendement possible avec les moyens dont nous disposons en vue d’obtenir cette certification. Notre mission consiste à remettre les choses en question, à évaluer les matériaux, à participer aux projets de construction et à leur concrétisation. Les portées des plafonds ou des pieux doivent-elles vraiment être comme ça ? Les charges du toit vont-elles directement dans les fondations ? En cas de réponse positive, nous pouvons alors économiser du matériel, du temps et de l’argent. Si le corps du bâtiment est aussi compact que possible, les coûts de construction et les coûts d’exploitation en aval seront réduits.
Nous nous efforçons d’utiliser des matériaux durables. La séparation des systèmes et la facilité d’accès à l’installation technique du bâtiment permettent d’entretenir ou de remplacer sans peine les composants selon leur cycle de vie individuel. Pour la structure porteuse, pour l’enveloppe du bâtiment et pour l’aménagement intérieur, les connexions sont ainsi mécaniquement démontables. Les installations de ventilation et de plomberie sont également facilement accessibles et donc réparables, démontables, renouvelables et extensibles.
Il y a 13 ans, au moment du concours portant sur l’ensemble du site, d’autres modèles de pensée et d’autres approches en matière de durabilité prédominaient. Aujourd’hui, nous travaillons avec de nouveaux matériaux, de nouvelles technologies. Par exemple, certains matériaux isolants ont été entre-temps interdits. Nous devons donc rester très agiles et observer le marché. Mais selon l’état d’avancement du projet et des travaux, il n’est cependant plus possible de revenir sur certaines modifications. La Confédération donne l’exemple et mise sur l’utilisation minimale des ressources. Cela signifie que la quantité d’énergie nécessaire à l’exploitation doit être la plus basse possible tout en étant la plus renouvelable possible. Le bâtiment D sera raccordé au réseau existant d’approvisionnement du site en énergie géothermique, complété par d’autres sondes géothermiques. Les toilettes utilisent les eaux grises du réservoir d’eau de pluie du bâtiment B, lequel est déjà fonctionnel.
Ce que je ferais différemment aujourd’hui ? Rétrospectivement, j’essaierais d’aider les architectes sur la question des façades et technologies photovoltaïques. Sur le plan urbanistique, ces sujets représentent bien sûr des défis, mais d’énormes progrès ont été faits en la matière au cours des 15 dernières années. J’aimerais beaucoup pouvoir proposer autre chose. Actuellement, les panneaux photovoltaïques ne sont posés que sur le toit. »
« Mon objectif, mais aussi ma préoccupation et ma motivation personnelles, sont d’offrir d’excellentes conditions de travail à nos collaboratrices et nos collaborateurs. En interagissant de manière ad hoc, nous pouvons créer les meilleurs produits pour les missions de l’armée.
Il ne s’agit pas de remettre en question l’équipement des postes de travail standard. Ceux-ci ont été planifiés et équipés par l’OFCL selon le concept multispace et ils répondent à nos besoins. J’ai plutôt en tête les quelque 5 % de nos collaborateurs·trices qui auront besoin de beaucoup de place. Elles et ils ont des prérogatives spécifiques que j’intègre dans les plans : le centre des médias numériques de l’armée où nous créons tous les produits médiatiques pour le DDPS, tels que films, photos, programmes d’apprentissage interactifs pour les écoles de recrues et l’administration ; l’imprimerie du DDPS, au service des expéditions du Quartier général de l’armée ; enfin, notre salle de conduite.
Nous travaillons avec des équipements d’impression modernes, nous stockons des encres et du papier. Il faut donc, par exemple, définir précisément avec le service technique du bâtiment les besoins climatiques telles que l’aération, la déshumidification, l’humidification et la température ambiante. Les personnes au studio de streaming, au studio photo, aux postes de montage ou en cabines audio n’ont pas besoin de lumière du jour mais d’excellentes conditions de travail. Cela implique notamment que l’isolation et le chauffage du sous-sol soient bien réglés. Au Quartier général, nous travaillons avec des documents sensibles. Pour les documents classifiés, nous avons besoin de suffisamment d’armoires de sécurité fermant à clé.
Pour nous, l’économicité implique donc une bonne planification. Il y a deux raisons à cela : tout changement a posteriori coûte toujours plus cher ; et pendant les quarante prochaines années, on vit dans ce qui n’a pas été bien anticipé.
On pourrait penser que chez nous, dans l’administration, l’économicité est avant tout liée à la sécurité. Mais ce n’est pas le cas. La sécurité est bien plus importante à l’extérieur, où nous travaillons avec des armes, des munitions et du matériel de guerre. Dans cet immeuble de bureaux, il y aura des systèmes intelligents dont les gens se rendront à peine compte. Il faut se sentir comme chez soi : une fois la porte d’entrée franchie, tout va bien. Nous minimisons la charge organisationnelle car il est inutile d’avoir trop de badges d’accès ou de sas de sécurité.
Depuis les six sites actuels, 570 collaborateurs et collaboratrices n’en occuperont plus qu’un seul. Nos processus sont numériques depuis long-temps, ce n’est donc pas dans ce domaine que nous pouvons optimiser grand-chose. Mais nous partagerons les mêmes espaces, au lieu d’être dispersé·es à travers la ville comme actuellement. C’est précisément ce qui nous permettra d’augmenter l’efficience de nos interactions et de notre communication. »
« Nous sommes responsables du parc immobilier du Département de la défense, de la protection de la population et des sports DDPS sur l’ensemble du territoire suisse. Le même principe vaut pour tous les bâtiments : aussi peu de dépenses que possible, autant d’équipement que nécessaire. Ce bâtiment doit être opérationnel, fonctionnel et répondre aux exigences parfois très élevées des utilisateurs·trices en matière de sécurité. Par définition, la sécurité n’est jamais rentable puis-qu’elle ne fait que coûter de l’argent. Les normes de sécurité de l’OFCL sont inférieures à celles qui prévalent dans une partie de nos bureaux. Ces derniers doivent être aménagés conformément aux prescriptions du DDPS en matière de sécurité et aux directives techniques d’armasuisse Immobilier.
L’un des moyens d’atteindre l’efficience des coûts est d’optimiser l’utilisation du bâtiment. Pour ce faire, nous devons regrouper intelligemment les services. Les places de travail des personnes qui gèrent des données sensibles doivent être séparées des bureaux multispace. Nous avons peaufiné ces exigences avec l’OFCL. Nous apprécions le fait que, de notre point de vue, d’importants critères d’économicité sont remplis, sans pour autant négliger la sécurité nécessaire : le projet est très bien géré dans les délais prévus et chaque détail est planifié. »
« Le mandat de la division Développement de projets est de définir et de lancer des études de faisabilité et des projets pour le compte de la division Gestion de portefeuille. Selon l’ampleur et la complexité du projet, ces études se font à l’aide d’instruments tels que le mandat de projet et/ou la définition de projet. Elles contiennent les objectifs du mandat et la description des prestations, les coûts et les délais. Elles sont ensuite transmises à la division Gestion de projet qui se charge des procédures ultérieures.
Je m’implique beaucoup dans ce processus que je peux guider ou influencer pendant les premières phases de l’étude de faisabilité, puis au moment de l’avant-projet et du projet de construction. Je vérifie le résultat de chaque phase et le confronte aux coûts, aux prestations et aux délais fixés. Si mon évaluation est positive, je donne le feu vert à la phase suivante du projet en collaboration avec la division Gestion de portefeuille. Chaque étape vise à garantir une affectation appropriée et efficace des ressources. Nous avons l’obligation légale d’appliquer des critères de rentabilité pour nos investissements. Dès que la phase d’exécution est lancée, l’influence de notre division Développement de projets diminue mais le suivi du projet jusqu’à son achèvement reste une tâche importante, tout comme l’évaluation et l’approbation des demandes de modification du projet.
Nous investissons dans le but de répondre aux besoins des utilisateurs·trices du bâtiment, de maintenir les coûts d’exploitation à long terme aussi bas que possible et de l’exploiter de manière rentable. La gestion immobilière est régie par le Schéma directeur 2024 concernant l’utilisation des bâtiments de l’administration fédérale qui assure la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l’ordonnance concernant la gestion de l’immobilier et la logistique de la Confédération (OILC). Elle prévoit la cession des biens immobiliers loués s’il en découle des avantages économiques. Les directives relatives à l’utilisation rentable et à l’exploitation des bâtiments du portefeuille immobilier de l’OFCL stipulent en outre que les nouvelles constructions doivent être réalisées selon le concept multispace.
Avec le bâtiment D, nous remplissons exactement ces exigences. Le personnel, actuellement réparti sur divers sites en ville de Berne, sera réuni dans un seul bâtiment sur un seul campus. Il est beaucoup plus facile d’exploiter un bâtiment unique que plusieurs sites décentralisés. Par ailleurs, nous construisons des surfaces aussi standardisées que possible, offrant ainsi une grande flexibilité pour les décennies à venir.
Actuellement, nous prenons au sérieux le renchérissement général, les retards de livraison et la réorganisation du bureau en raison de la pandémie de coronavirus. Ces questions font partie de notre gestion des risques. »
« Du point de vue de la direction des travaux, pour qu’une construction soit rentable, il faut avant tout que les travaux se déroulent sans accrocs et sans défauts. Ils doivent être préparés avec précision et mis en œuvre avec soin. Les modifications de planification devraient être aussi limitées que possible pendant la phase d’exécution. Il faut donc que les décisions du maître de l’ouvrage soient fiables, que la planification et l’organisation globale de la construction soient abouties et que les matériaux soient commandés dans les délais souhaités. Par ailleurs, je pense que confier la planification et l’exécution à une seule et même entreprise, comme ici à la Guisanplatz, est un autre facteur de succès : A&V est le planificateur général responsable du projet de construction qu’il réalise avec ses équipes.
L’instrument principal de la direction des travaux est la réunion de chantier hebdomadaire avec les entreprises et les planificateurs·trices, au cours de laquelle les travaux sont organisés, coordonnés et les questions en cours résolues. À des fins d’assurance qualité, des contrôles sont effectués en permanence selon des processus prédéfinis et documentés en détail. C’est une part importante de mon travail chaque semaine. Comme toutes les parties prenantes sont tenues de documenter ce qu’elles font, le travail est soigné : ceci permet d’éviter des coûts supplémentaires liés aux travaux de reprise. Sur un chantier aussi important que le bâtiment D, les collaborateurs·trices sont hyper-professionnel·les. Comme le risque de causer un dégât est grand, tout le monde est doublement attentif. D’une manière générale, l’ordre et la propreté sur le chantier sont les indices d’un travail bien fait. »
« Nous sommes une équipe d’ingénieur·es et de constructeurs·trices qui concevons et planifions la structure porteuse dans la phase de gros œuvre. Notre bâtiment, très complexe, est de grande dimension (107 m × 44 m). Le défi consiste à transférer les charges verticales de manière aussi simple et efficace que possible à travers l’ensemble des huit étages, soit à partir du 5e étage à 23 mètres au-dessus du sol jusqu’à la dalle de fondation située à huit mètres sous le sol, dans les fondations sur pieux et le sous-sol rocheux.
Contrairement à l’ingénierie mécanique où il est possible de produire en série, dans le secteur de la construction, chaque bâtiment est unique. Nous concevons des solutions, nous en discutons, nous les comparons et nous travaillons à concilier les différentes exigences des personnes qui l’utiliseront.
Le rez-de-chaussée et les étages supérieurs abriteront non seulement des bureaux mais aussi des salles de réunion et de conférence. Pour permettre une utilisation de ces étages standard aussi flexible que possible, nous avons choisi comme structure porteuse une construction à ossature. Les piliers sont placés à une distance allant jusqu’à 7,5 mètres. Cette disposition se répète quasiment à chaque étage, ce qui permet un réaménagement ultérieur de la répartition des pièces à peu de frais. Ce sont tous les petits détails qui coûtent cher. Par exemple, nous positionnons chacun des quelque 20 000 fers d’armature, les incluons dans les plans et visualisons en 3D là où ils seront encastrés dans le béton. Ces plans douvent être rigoureusement précis puisque nous définissons ce qui est construit.
Le 1er sous-sol abrite l’ensemble des installations techniques du bâtiment. De nombreuses ouvertures dans les plafonds et les murs sont prévues, ce qui se répercute sur l’absorption de la charge. Nous avons donc dû trouver une solution simple et satisfaisante pour éviter une explosion des coûts. Nous avons examiné plusieurs variantes et finalement opté pour des cloisons murales.
Le 2e sous-sol abrite un garage avec des places de stationnement pour des véhicules de représentation de taille spéciale. Là, la structure porteuse doit avoir des portées aussi grandes que possible et peu de piliers. Les charges verticales sont donc transmises depuis une multitude de piliers dans les étages supérieurs vers un nombre toujours plus restreint de piliers en sous-sol.
Ceci affecte aussi l’utilisation du béton recyclé (BR). Plus la part de gravillons recyclés est importante, plus une dalle est élastique. Nous devons donc trouver le juste milieu entre l’élasticité et l’épaisseur du béton. C’est une sorte d’effet domino. Quel maillage de piliers faut-il et quelle épaisseur doit avoir la dalle pour utiliser le moins de matériau possible ? Pour la géométrie du bâtiment, la proportion maximale de béton BR est de 40 %. Au total, nous produisons 60 % de tous les éléments en béton BR.
En principe, construire en termes d’économicité signifie être capable de prendre en compte les exigences de toutes les parties prenantes du projet. J’en suis convaincu : les solutions ingénieriques simples sont souvent les meilleures. »
« Nous sommes tous deux architectes au bénéfice d’une spécialisation dans l’économicité de la construction. Nos mandats de gestion portent avant tout sur les aspects économiques, politiques, sociaux et sur la planification d’un projet immobilier. Par ailleurs, nous promouvons les valeurs suivantes : clarté, flexibilité, travail d’équipe et confiance. Elles influencent toutes quatre l’économicité d’une construction.
La clarté signifie que la commande et l’utilisation sont clairement définies par le maître de l’ouvrage et que les directives de planification sont claires. Si, avec les planificateurs·trices spécialisé·es et les entreprises, nous parvenons à mettre en œuvre des solutions techniques simples et une construction de qualité, les frais de maintenance et d’entretien pendant les nombreuses années d’utilisation du bâtiment seront allégés. Nous tenons compte du cycle de vie de l’age, ce qui exclut par exemple de recourir à court terme à des fournisseurs bon marché et de risquer ainsi un résultat de moins bonne qualité. L’une de nos principales missions consiste à être flexible. L’organisation simplifiée de notre équipe est conçue pour cela. Pour le maître de l’ouvrage et ses projets immobiliers, nous gardons toutes les questions à l’esprit et préparons en détail ce qui servira de base décisionnelle, comme par exemple le respect des étapes, le contrôle des coûts, la collecte des différentes informations de toutes les réunions ou le contact avec les autorités chargées de délivrer les autorisations. Nous sommes donc en mesure de détecter les problèmes à un stade précoce et d’intervenir de manière proactive. Si les prestations à fournir sonst décrites avec systématique et clarifiées dès le départ, moins de modifications nécessaires seront par la suite.
Une équipe qui fonctionne bien, c’est important. Communiquer et bien s’organiser entre les parties prenantes réduit la charge de travail et les coûts imprévus puisque cela diminue les erreurs et les dysfonctionnements. Par conséquent, les délais d’exécution sont plus précis et les temps de construction, plus courts.
Nous travaillons beaucoup à renforcer la confiance, ce qui demande « plus » de la part de tout le monde : plus d’engagement, plus de temps, des échanges plus rapides, des résultats ciblés. Nous sommes des personnes clés dans ce projet et ce n’est qu’ensemble que nous fonctionnons vraiment bien. Une clé pour que le projet réussisse : construire de manière efficiente et fonctionnelle. »
« Au fil des ans, les coûts d’exploitation d’un bien immobilier représentent quatre à sept fois le coût de la construction de ce même bien. Ainsi, prendre en compte les coûts du cycle de vie sur 40 ans est l’un de nos thèmes majeurs en termes de Facility Management pour les phases de planification et de construction (FMpc). Je conseille les architectes et les planificateurs·trices pour toute question opérationnelle et je m’occupe des points indispensables à la gestion optimale du bâtiment. Si nous pouvons optimiser les coûts d’exploitation de manière à ce qu’ils ne soient que quatre fois plus élevés, cela signifie que nous travaillons bien.
Un des points importants en matière d’économicité est notamment le nettoyage du bâtiment. Les coûts de nettoyage comprennent avant tout les salaires, qui à eux seuls représentent environ un tiers des coûts d’exploitation annuels. Nous demandons donc au planificateur général, par exemple, d’élaborer un concept sur l’accès aux fenêtres et aux stores pour les nettoyer. Il est également préférable de ne pas avoir une trop grande variété de revêtements de sol qui nécessitent des types de nettoyage différents. Nous avons besoin de suffisamment de locaux par étage pour y entreposer les machines et les produits de nettoyage. Nous souhaitons des trajets courts, des plans simples sans trop de coins, pas d’obstacles, pas de marches. Si nos collaborateurs·trices peuvent nettoyer la plus grande surface possible de manière efficace avec la même machine, elles et ils économisent chaque jour du temps, donc de l’argent.
Lors de la première étape de construction, nous n’avons pas suffisamment pris en compte le fait qu’une connexion directe était nécessaire entre les 1<super et 2e sous-sols pour transporter les marchandises volumineuses. Nous pouvons maintenant corriger cela, a posteriori. Nous allons avoir un grand montecharge à proximité de la principale rampe de livraison des fournisseurs. Ainsi, les espaces opérationnels du bâtiment seront reliés entre eux de manière optimale.
À mon avis, la sécurité est un deuxième point important en termes d’économicité. Les fausses alertes coûtent de l’argent. Sur le plan de la sécurité, les portes, les portails, l’accès au garage, les systèmes de surveillance, etc. sont tous interdépendants. Il est donc important que l’interface opérationnelle entre les constructeurs de portes, les installateurs et les fournisseurs de systèmes de sécurité fonctionne bien. En termes d’assurance qualité, chaque étape effectuée par les parties prenantes est documentée, contrôlée et validée.
Nous nous réjouissons de gérer ce nouveau bâtiment. Je suis responsable d’environ 40 objets
à Berne et je gère 8500 postes de travail. C’est formidable – et un privilège – d’être impliqué dans toutes les étapes de la planification et de la réalisation. Juillet 2026, cela paraît encore loin. Mais tout va bientôt aller très vite. »
est l’un des trois contremaîtres du consortium de chantier ARGE Baumeister Guisanplatz Bern qui regroupe les entreprises Wirz, Bill, Büchi et Ramseier. Avec ses deux collègues, il dirige l’équipe qui compte entre 30 et 50 personnes en fonction des besoins. Responsables de l’exécution des travaux dans les délais et dans les règles de l’art, ils se sont réparti la préparation du travail, l’organisation du chantier et l’administration.
Après son apprentissage de maçon, Jürg Allenbach a suivi une formation continue de contremaître en bâtiment et obtenu un brevet fédéral. Sa journée de travail commence avant cinq heures du matin, lorsqu’il quitte son domicile à Heimiswil BE. Vers cinq heures et demie, il est à son bureau dans le conteneur de chantier. C’est le meilleur moment pour se concentrer sur la préparation de la journée, paraît-il.
Sans maçon, pas de construction. Les possibilités de formation continue sont nombreuses. « C’est aussi une ambiance multi-culti, préci-se-t-il. Je comprends l’espagnol et le portugais, je parle italien et anglais. Pas besoin de cours de langue pour cela. On apprend les uns des autres. »
Les élèves et leurs enseignant·es peuvent visiter le chantier et découvrir ces métiers sur place.
Reto Schärer est grutier depuis 20 ans. Une interview sur son poste de travail avec vue, l’honneur professionnel et l’efficience de son style de conduite.
Je transporte tout ce dont les autres ont besoin pour travailler : le béton, le fer, les panneaux de coffrage, les équipements etc. J’assure la logistique du chantier, en quelque sorte. Si je ne suis pas à l’heure le matin, le contremaître commence à s’énerver.
J’arrive sur le chantier à six heures et quart, je me change, je me fais un café. À six heures et demie, je gravis l’échelle – 204 échelons – jusqu’à 65 mètres de haut. Et ma journée de travail démarre. Je commence par accrocher le chariot à outils ou le matériel au palan à chaîne. Ensuite, on me dit d’en bas, par radio ou par signe de la main, ce qu’on attend de moi.
De la main gauche, je manipule un joystick qui contrôle l’avancée ou le recul du chariot. De la main droite, j’actionne un autre joystick pour sou-lever ou descendre le chariot. J’ai une pédale pour la radio, une pédale pour la caméra. Un écran m’indique à quelle distance de la flèche pend la charge et quel est son poids. Quand je travaille, j’utilise mes deux mains et mes deux pieds : faire pivoter, lever ou abaisser la charge et la déplacer d’avant en arrière sur la flèche. Travailler de la sorte en trois dimensions est plus efficace. Je sais que je suis bon dans ce que je fais. Tout le monde n’en est pas capable.
Honnêtement ?
Le hasard. Il y a plus de 20 ans, je suis arrivé sur un chantier où l’on avait justement besoin d’un grutier. C’était après l’école de recrue, j’avais alors 25 ans et une formation d’ébéniste spécialisé en meubles anciens. La plupart des menuiseries sont des entreprises comptant deux ou trois personnes. Mon patron m’a tout de suite dit que je ne pourrais probablement pas revenir chez lui après l’école de recrue car il allait devoir engager un remplaçant pendant mon absence. Et c’est effectivement ce qui s’est passé. Je ne voulais pas chercher long-temps et je voulais gagner de l’argent. J’ai d’abord conduit la grue par radio depuis le sol. Mais cela fait dix ans que je travaille en haut. Et depuis mon opération du dos, je ne fais plus que de la grue.
C’est vrai. Si l’entreprise t’y encourage, tu peux suivre une formation continue de grutier après ton apprentissage. Il est important d’avoir des contremaîtres qui ne te renvoient pas tout de suite si tu n’arrives pas à atteindre ta vitesse de croisière au début. La pression du temps, les plannings de construction optimisés peuvent être épuisants. Il y a rarement des temps morts pendant lesquels il ne se passe rien. Il faut arriver à tenir le rythme. Et si quelqu’un ou tout le monde t’énerve, tu peux le dire à haute voix. Dans le bâtiment, ça se fait.
J’aime le fait d’être ensemble. Un chantier ne peut pas se faire sans moi, et ne peut pas se faire sans les autres Je suis seul dans ma cabine, mais je suis par radio avec mes collègues.
À midi, je descends et je mange avec les autres. Si je veux juste me dégourdir un peu les jambes, je me promène sur la partie arrière de la flèche. Ce n’est évidemment pas un métier pour les personnes qui ont le vertige.
Le matin, quand j’arrive en haut, je me régale tout d’abord de la vue imprenable sur l’Eiger, le Mönch et la Jungfrau ! Ensuite, je regarde ce que j’ai réussi à faire lors de la première étape de construction entre 2013 et 2019. Il y avait dix grues à l’époque, pas seulement deux. Je suis fier d’être à nouveau ici, sur ce chantier, et d’y participer du début à la fin. Mon travail ne peut pas être fait par n’importe qui. Il faut de l’expérience et du savoir-faire. L’estime à l’égard de mes compétences est grande. Ici, je suis quelqu’un.
